La semana pasada Benedict Evans publicó su columna Content isn’t king , y me gustó para comentarla acá porque resume algo que suele confundirse cuando se habla de tecnología: no todo lo que toca la tecnología se convierte en un “problema tecnológico”. Su punto de partida es Netflix. Aunque nació como una empresa tech y usó la tecnología como palanca para romper el cable tradicional, hoy su negocio real es la televisión. La plataforma funciona bien, las recomendaciones también y la experiencia de usuario es impecable. Pero nada de eso explica su crecimiento. Lo que define su destino es el contenido. Si solo tuviera series viejas, nadie se suscribiría. “El problema de Netflix no es un problema de Silicon Valley: es un problema de Los Ángeles y Nueva York” remarca Evans. Sus límites no tienen que ver con la tecnología, sino con las decisiones editoriales, los acuerdos con estudios y la oferta televisiva. Por eso acuerdos como el de Netflix y Warner de la semana pasada generan debate en Hollywood y no en Silicon Valley: para la industria tecnológica no tienen peso estratégico; pertenecen a la lógica del negocio televisivo, no a la de la tecnología.
Evans contrasta esto con una tesis que escribió hace años: “Content isn’t king”. Y acá hace una distinción importante. El contenido sí es rey para las empresas cuyo negocio es mostrar contenido —Netflix, Disney, HBO—, pero dejó de tener poder estratégico para las empresas tecnológicas. Con el streaming por suscripción, lo que antes funcionaba como ancla (tu biblioteca de música o de películas) desapareció. Hoy cambiás de Spotify a Apple Music y no perdés nada. Apple incluso distribuye sus series en dispositivos que no son Apple. El contenido sigue siendo importante para el consumidor, pero perdió la capacidad de encerrar usuarios dentro de un ecosistema. Ya no es un arma estratégica para la tecnología.
Evans dice que la tecnología es como un consultor entrometido: llega, altera todo y después se va. Lo vimos con la música digital, con los ebooks y con el streaming. Parecieron temas centrales para Silicon Valley y hoy son industrias que la tecnología dejó atrás. Spotify tiene preguntas de música, no de software. Kindle tiene preguntas de libros, no de tecnología. Netflix tiene preguntas de TV, no de algoritmos.
El único caso que descoloca este esquema es YouTube, porque no encaja del todo en la lógica de la TV ni en la del streaming. Eso genera debates interminables sobre si YouTube “es” o “no es” televisión. Evans dice que esas discusiones son trampas conceptuales: se pierde tiempo definiendo categorías en lugar de mirar las preguntas reales. ¿Qué objetivos cumplen sus anuncios? ¿Cómo convive el contenido profesional con el amateur? ¿Quién entiende mejor el medio: un creador como MrBeast o un ejecutivo de Hollywood? La respuesta depende de qué pregunta estés haciendo.
Finalmente, Evans lleva todo esto al tema del momento: la IA generativa. Y acá vuelve a la misma idea estructural. La IA no tendrá el mismo impacto en Netflix que en YouTube, o en ESPN, o en PlayStation. Compiten por atención, sí, pero lo que hacen con esa atención es distinto. Para Netflix, la IA toca producción, guiones, doblajes. Para YouTube, escala, moderación, dinámica entre creadores. Para ESPN, derechos deportivos y análisis en vivo. Para PlayStation, diseño de juegos y mundos generativos. La misma tecnología produce efectos radicalmente diferentes según la industria que la recibe.
Para explicar esto, usa un ejemplo muy bueno: cuando el auto se masificó, no fue el ingeniero automotriz quien entendió el verdadero impacto económico, sino el comerciante Sam Walton (fundador de Walmart), que vio que si todos tenían auto, podía abrir supermercados gigantes en las afueras. El auto cambió el retail, pero esa transformación no era un “problema del auto”: era un problema del retail.
Con la IA pasa lo mismo. La pregunta no es “qué significa la IA para la IA”, sino “qué significa la IA para esta industria, con sus reglas, sus incentivos y su lógica interna”. Y quienes podrán responder esa pregunta no son los científicos que construyen la tecnología, sino quienes entienden desde adentro cómo funciona cada sector.
Eso para mí es lo valioso del texto: desplaza la conversación de la tecnología a las industrias donde la tecnología realmente redefine el juego. Y ahí es donde empieza el análisis interesante. La gran pregunta es cuántos líderes están preparados para pensar su negocio con esta profundidad: comprender qué implica la IA para su sector exige conocer de verdad la lógica de su industria —lo que el consumidor realmente compra, no solo lo que la empresa produce— y no limitarse a gestionar bien la operación diaria. En última instancia, de esa lucidez depende la capacidad de cada empresa para sostenerse y competir en los próximos años.