Tengo muchas conversaciones —por no decir leves discusiones— con perfiles financieros sobre cómo se captura valor desde la estrategia. El intercambio suele reducirse a cómo se monetizan o cuantifican, en un Excel y de manera exacta, las acciones estratégicas (que pueden ser múltiples y de distinta índole), cuando la cuestión es más amplia. Capturar valor excede la monetización inmediata . No todo lo que genera valor es linealmente cuantificable, y eso no lo vuelve accesorio, menos aún en un mercado profundamente simbólico como el actual. Desde ese lugar decidí escribir lo que sigue.
El valor de una empresa no se define en un único plano. No alcanza con vender más que la competencia ni con convencer al mercado financiero de que el crecimiento será sostenido. La creación de valor se juega en tres mercados que operan al mismo tiempo —el comercial, el financiero y el cultural— y es este último el que explica por qué algunas compañías pueden cobrar más, sostener márgenes más saludables y valer múltiplos más altos aun cuando no son las que más volumen mueven.
El primer mercado es el comercial. Es el más visible, el más operativo, el que ocupa la mayor parte de la energía diaria. Ahí se compite por clientes, por precio, por distribución, por eficiencia. Es un terreno relativamente claro: mejorar producto, ajustar propuesta, invertir en marketing, optimizar performance. Es un juego donde las reglas son conocidas y donde, en general, si alguien gana participación otro la pierde. El problema es que, cuando todos optimizan bajo la misma lógica, la diferenciación se achica y la competencia se vuelve cada vez más parecida. La eficiencia, por sí sola, rara vez crea poder estructural.
El segundo mercado es el financiero. Acá la competencia no es por clientes sino por confianza. Inversores, fondos, bancos y analistas no evalúan solamente cuánto vendiste hoy, sino cuánto creen que podrás expandirte mañana. Este mercado funciona con expectativas, con narrativa estratégica, con credibilidad. Una empresa puede tener buenos números y aun así perder valor si el mercado duda de su capacidad futura. Del mismo modo, puede sostener valuaciones altas si logra convencer de que su crecimiento no es circunstancial sino estructural. Pero incluso esta dimensión depende de algo más profundo que los estados contables o los planes de expansión.
Ahí aparece el tercer mercado: el cultural. Y acá es donde suele producirse la mayor confusión. El mercado cultural no es marketing, aunque muchas empresas lo reduzcan a eso. No se trata de hacer mejores campañas, más contenido o storytelling más sofisticado. Tampoco es una cuestión estética o comunicacional. El mercado cultural es el espacio donde se disputa significado, legitimidad y estatus dentro de una jerarquía simbólica compartida. Es donde se define qué representa una empresa más allá de la utilidad funcional de su producto.
Este desplazamiento no es teórico, tiene origen estructural. En los últimos quince años, el marketing dejó de ser principalmente construcción de significado para convertirse, en gran medida, en una función de optimización numérica. Performance, adquisición, métricas, atribución, eficiencia de inversión. La disciplina se volvió extraordinariamente sofisticada en medir conversión, segmentar audiencias y optimizar embudos. Y eso fue necesario. Pero en ese proceso, el centro de gravedad se corrió: el marketing pasó de moldear deseo a administrar demanda.
Al mismo tiempo, los mercados se fragmentaron. Ya no existe una monocultura donde un mensaje masivo llega a toda la categoría completa. Las audiencias se organizaron en verticales, subculturas, nichos y micro-comunidades con códigos propios. En ese contexto, la eficiencia ya no depende solo de invertir mejor en medios, sino de ser culturalmente relevante dentro de múltiples conversaciones simultáneas. La relevancia se volvió condición de eficiencia.
Ahí es donde el mercado cultural aparece como dimensión estratégica inevitable. No porque esté “de moda”, sino porque en un entorno fragmentado las empresas necesitan generar conversación significativa para poder llegar con eficiencia a distintos públicos. No se trata de amplificar volumen de mensajes, sino de conectar simbólicamente. Cuando esa conexión existe, la marca gana tracción social: la atención no depende exclusivamente de inversión paga y la preferencia se sostiene con mayor estabilidad. Cuando no existe, la única alternativa es pagar permanentemente por visibilidad.
El mercado cultural, entonces, no reemplaza al marketing; lo antecede y lo condiciona. Define el marco simbólico dentro del cual la performance puede operar con eficiencia. Sin posición cultural clara, la inversión se vuelve cada vez más costosa. Con posición cultural sólida, la eficiencia mejora porque la marca ya ocupa un lugar en la conversación.
Mientras el marketing trabaja sobre demanda existente —optimiza conversión, visibilidad o performance dentro de un marco dado— el mercado cultural opera en un nivel más profundo: moldea el marco mismo. Define qué es deseable, qué es aspiracional, qué es referencia y qué es genérico dentro de una categoría. No compite por clicks; compite por posición simbólica. Y esa posición no se compra con inversión publicitaria puntual. Se construye con coherencia acumulada en decisiones de producto, pricing, distribución, alianzas y territorio cultural.
Por eso el mercado cultural no puede gestionarse como una campaña. Es infraestructura. Es acumulación de capital simbólico que, cuando se consolida, produce efectos económicos muy concretos. Permite fijación de precios porque el valor percibido deja de ser comparativo y pasa a ser identitario. Reduce el costo de la demanda porque la preferencia adquiere inercia social. Y fortalece la percepción de ventaja estructural frente al mercado financiero, que empieza a interpretar esa posición como difícil de replicar.
Cuando una empresa confunde mercado cultural con marketing, opera en la superficie. Puede generar notoriedad, engagement o picos de atención, pero no necesariamente altera su lugar en la jerarquía simbólica de la categoría. Y sin alterar esa jerarquía, el poder real no cambia. El problema es que la mayoría de las organizaciones están estructuradas para gestionar los primeros dos mercados y dejan el tercero fragmentado entre acciones tácticas. Hay equipos comerciales enfocados en ventas, equipos financieros enfocados en números, pero rara vez existe una función que piense estratégicamente cómo se construye y se acumula capital cultural de forma consistente y conectada con margen, calidad de ingresos y valuación.
Entender que el valor se juega en tres mercados simultáneos cambia la forma de interpretar el propio negocio. Obliga a dejar de pensar la marca como comunicación y empezar a verla como infraestructura económica. La pregunta es cómo vender más y qué lugar ocupamos culturalmente, y si ese lugar nos permite sostener precio, si genera lealtad menos sensible a promociones y si construye una percepción de ventaja estructural que el mercado de capitales pueda mantener sin descuento. Cuando las tres capas —comercial, financiera y cultural— están alineadas, la empresa deja de competir solamente por eficiencia y empieza a competir por densidad simbólica. Y en mercados saturados (como lo son todos hoy), esa densidad es lo que convierte la preferencia en poder y el significado en valor sostenido.
Solo como corolario, alcanza con observar qué marcas gestionan con claridad este tercer mercado y que, casualmente, muestran resultados económicos superiores. Por ejemplo, Apple, Disney, Dyson, Mercedes Benz y Hermès no son necesariamente las que más volumen venden en cada categoría, pero sí las que sostienen prima de precio y valorizaciones más robustas.
El programa “Otro día perdido” , de Mario Pergolini, ofrece una variante interesante fuera del universo corporativo: no es el de mayor rating, pero es el segundo más caro de la televisión argentina —algo que sus ciclos anteriores también habían logrado. Su influencia transversal sobre distintas subculturas le permite capturar valor más allá de la masividad televisiva. Algo similar ocurre con Hermès: no es quien más carteras vende, pero es quien puede cobrarlas más caro.
En todos estos casos, la gestión del mercado cultural precede y condiciona el desempeño en los otros dos mercados . Burberry, en particular, es un ejemplo reciente de una marca que supo construir con fuerza ese tercer mercado, lo debilitó y hoy está recuperándolo con decisión estratégica. El trabajo implicó reordenar códigos, producto, territorio y coherencia simbólica para reinstalar una posición cultural clara. A partir de ahí, los resultados económicos comenzaron a acompañar en los últimos dos trimestres.
Sobre ese renacer escribiré más adelante: el torniquete estratégico con el que Joshua Schulman detuvo una sangría sostenida de capital simbólico que llevaba años debilitando a Burberry —y cómo esa intervención empezó a reflejarse, también, en los números.
La estrategia se puede medir. Se puede cuantificar. Pero me arriesgo a algo más: se percibe antes de que el balance la capture. Se advierte en la coherencia que vuelve, en el precio que deja de justificarse y empieza a sostenerse, en la conversación que recupera densidad. Los números llegan después. Primero cambia la posición. Y eso, cuando sucede, se siente en el aire.